Karrierepraxis Interview
Wie können junge Forschungsgruppen funktionieren?

SINATRA fördert Nachwuchsgruppen aus Natur- und Ingenieurwissenschaften. Vor welchen Herausforderungen stehen Gruppenleitungen im Arbeitsalltag?

Forschung & Lehre: Sie haben eine Nachwuchsgruppe aufgebaut, um an Lösungen für künstliche Photosynthese und an der Nutzung alternativer Rohstoffe zur Wasserstoffherstellung zu arbeiten. Welche Idee hat Sie dabei geleitet?

Verena Streibel: Eine Herausforderung besteht darin, die Balance zwischen einerseits fachlicher Exzellenz und Eignung und andererseits Teamorientierung zu halten. Es bringt ja nichts, wenn man nur Superstars hat, die nicht miteinander arbeiten können. Wir haben hier kleinere Gruppen als an einem großen Lehrstuhl, daher ist die Zusammenarbeit oft intensiver. Man kann sich weniger aus dem Weg gehen, wenn man sich nicht gut versteht. Neben Fachkompetenz habe ich daher geschaut: Wie motiviert sind die Bewerberinnen und Bewerber? Wie gut können sie kommunizieren? 

Gerade in der Wissenschaft haben die Mitarbeitenden in Sachen Kommunikation mitunter durchaus Schwächen. Das kann zu unnötigen Missverständnissen führen, die dadurch entstehen, dass Teammitglieder nicht mitteilen, was sie vorhaben oder an was sie gerade arbeiten. Andere im Team können sich dann ausgeschlossen und nicht gut informiert fühlen. Das versuchen wir zu vermeiden. Eine andere Herausforderung ist das Prozedere bei internationalen Bewerbungen: Wenn man basierend auf einem Onlineinterview entscheiden muss, ob man mit der Person zusammenarbeiten kann oder nicht, wird es schwierig.

Patrick Schühle: Ich habe keine Ausbildung in Personalmanagement und deshalb war die Auswahl gar nicht so einfach. Da wäre eine stärkere strukturierte Unterstützung nicht schlecht, ähnlich wie es bei Unternehmen auf dem freien Markt üblich ist, die in meiner Wahrnehmung professioneller als Hochschulen bei der Akquise von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern agieren. Hilfreich wären beispielsweise Informationen zur Frage, wie Zeugnisse zu bewerten sind, wenn man die entsprechenden Hochschulen der Bewerberinnen und Bewerber nicht kennt oder sie aus einem ganz anderen Teil der Welt kommen. 

Ich habe außerdem versucht, auf Geschlechterdiversität zu achten und demnach gezielt auch Frauen für eine Promotion zu gewinnen. Auch das ist eine Herausforderung, weil beispielsweise in der chemischen Verfahrenstechnik sich üblicherweise mehr Männer bewerben als Frauen. Ansonsten war es für mich wichtig, Menschen im Team zu haben, die eine ähnliche Motivation wie ich haben und meine Leidenschaft für die Forschung teilen. 

Verena Streibel: Das stimmt, bei Nachwuchsgruppen ist es besonders wichtig, qualifizierte Personen im Team zu haben, die motiviert an den Fragestellungen arbeiten und das Projekt erfolgreich vorantreiben. An Universitätslehrstühlen ist das zwar auch wichtig, aber da dort mehrere Projekte parallel beforscht werden, ist das Risiko etwas breiter gestreut.

F&L: Nach welchen Führungsprinzipien leiten Sie Ihr Team?

Patrick Schühle: Ich habe mir hinsichtlich dieser Frage Gedanken zu meinen fünf "Kernwerten" gemacht. Sie lauten Fairness, Openness, Excellence, Empathy und Sustainability. Diese habe ich mit dem Thema Führung verknüpft. Da spielen beispielsweise Überlegungen eine Rolle, wie man mit Mitarbeitenden umgeht, was man von ihnen erwartet und wie sich die eigenen Werte im Führungsstil zeigen. Diese Gedanken waren und sind für mich hilfreich, um zu verstehen, was mich antreibt und warum ich mit meinem eigenen Führungsstil so oder so vorgehe.

F&L: Welche Führungsqualitäten sind in der Wissenschaft besonders hilfreich?

Patrick Schühle: In der Wissenschaft bringen Mitarbeitende oftmals eine sehr hohe intrinsische Motivation mit, die für den Erfolg des Projekts wichtig ist. Als Führungskraft muss man in erster Linie verhindern, dass mögliche Frustration die Motivation mit der Zeit erstickt. Das ist nicht immer einfach, denn wissenschaftliches Arbeiten birgt einige Quellen der Frustration, beispielsweise, wenn es lange dauert, bis sich wissenschaftliche Zusammenhänge klären oder technische Voraussetzungen nicht von Anfang an funktionieren und man dadurch das Gefühl hat, von den eigentlichen wissenschaftlichen Fragestellungen abgehalten zu werden. Das kann vor allem jüngere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler unter Druck setzen. Da versuche ich gegenzusteuern, indem ich kommuniziere, welcher Umfang an Forschungsergebnissen nach welcher Zeit zu erwarten ist. Es ist nicht unüblich, dass es manchmal länger bis zum Erfolg dauert. Ansonsten ist es mir wichtig, Eigenverantwortung zu fördern und die Möglichkeit zu schaffen, eigene Ideen einzubringen und Partizipation bei Entscheidungen über den Projektvorgang zu ermöglichen, auch wenn die grundsätzliche Projektrichtung vorgegeben ist.

Verena Streibel: Es ist ein großer Schritt vom Postdoc zur Leiterin einer Nachwuchsgruppe. Man übernimmt Verantwortung für die Finanzen im Projekt und auch für die Mitarbeitenden. Das lernt man in einem kontinuierlichen Prozess. Ich habe dazu an dem strukturierten Fortbildungsprogramm der TUM teilgenommen, in dem unter anderem das Thema Leadership beleuchtet wurde. Ein Kurs hieß "Building and Managing Your Research Group", bei dem verschiedene Führungsstile angesprochen wurden. Das Wichtigste, was ich dort gelernt habe, war, dass es nicht nur den einen Führungsstil für die Leitung einer Arbeitsgruppe gibt, sondern dass dieser individuell auf die Personen angepasst werden kann, mit denen man arbeitet. Das betrifft zum Beispiel das Thema, wie viel Freiheit Personen jeweils brauchen, soweit es die Rahmenbedingungen des Projekts zulassen. Es kann Menschen überfordern, wenn sie wenig, aber auch wenn sie zu viele Freiheiten haben. Ich tendiere dazu, möglichst viel Eigenverantwortung zu geben, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Freiheit haben, Ziele selbstständig umzusetzen und ihren eigenen Interessen nachzugehen – und greife justierend ein, wenn nötig.

Patrick Schühle: Ich freue mich darüber, dass unsere Arbeitsgruppe in meiner Wahrnehmung einen guten Zusammenhalt und Teamgeist entwickelt hat. Ich habe das Gefühl, dass zwei Jahre nach Start des Nachwuchsgruppenprojekts ein Team entstanden ist und keine Einzelkämpfermischung. Wir haben eine sehr offene Kommunikationskultur, in der Probleme und Herausforderungen genauso angesprochen werden wie Erfolge. 

Bei uns gibt es aber durchaus Momente, die herausfordernd für mich sind: Wie sind die wissenschaftlichen Problemstellungen zu beurteilen, um den langfristigen Projekterfolg zu gewährleisten? Wo muss ich selbst mehr Zeit investieren und mich zur Lösung dieser Probleme einbringen? Wo kann ich eine Richtung vorgeben und mir dann sicher sein, dass jeder seinen Weg findet? Es ist wichtig, die Verbindung zur Laborarbeit zu halten und zu beachten, dass es manchmal dauern kann, Schwierigkeiten zu bewältigen. Es kann passieren, dass man als Führungskraft im natur- und ingenieurwissenschaftlichen Bereich die zeitliche Dimension eines Projektvorgangs aus den Augen verliert und dann seine Erwartungen überprüfen muss.