Interaktion
Plädoyer für ein präziseres Verständnis des Formats "Workshop"
An Universitäten findet man mit Blick auf das entsprechende Angebot etwa Workshops zu Themen wie "Projekt- und Teambesprechungen gestalten" oder "Leitungskommunikation und Gesprächsführung", aber auch "Vernetzungsworkshops für queere Mitarbeitende". Schnell wird jede Form von Treffen, bei der mehrere Personen zusammenkommen und sich mit einem bestimmten Thema auseinandersetzen, als Workshop deklariert. Ein derartig diffuses Begriffsverständnis ist jedoch weder für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung noch für die Organisationspraxis von Vorteil.
An dieser Stelle wird für ein deutlich engeres Begriffsverständnis von Workshops plädiert. Demnach sind Workshops strukturierte und moderierte Arbeitstreffen von begrenzter Dauer, in welchem Teilnehmende sich außerhalb der organisationalen Regelinteraktionen mit einer konkreten Thematik befassen. Typischerweise wird dabei darauf abgezielt, dass der Workshop Auswirkungen auf die Organisation, in der er stattfindet, hat. Nach diesem Begriffsverständnis geht es in Workshops – anders als in Trainings oder Seminaren – nicht um die Vermittlung spezifischer Fähigkeiten oder Kompetenzen und auch nicht etwa um die informelle Vernetzung bestimmter Organisationsmitglieder.
Stattdessen steht die Konzeptionsarbeit im Vordergrund, welche durch eine Moderatorin oder einen Moderator vorbereitet und geführt wird und sich organisationalen Themen widmet. Sinnvollerweise sollte die Zahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer auf etwa ein Dutzend begrenzt werden, um sicherzustellen, dass die Themen auch in der Tiefe bearbeitet werden können.
Kontroverse Themen mittlerer Reichweite
Selbst dort, wo in der Organisationspraxis ein derartiges Workshopverständnis vertreten wird, lassen sich vielfach Annahmen über das Format des Workshops beobachten, die aus einer organisations- und interaktionssoziologischen Perspektive zweifelhaft erscheinen. So zeigt sich, dass Workshops für alle möglichen Themen eingesetzt werden, ohne zuvor zu prüfen, ob sich das Format tatsächlich dafür eignet. Gerade solche Themen und Anliegen, die zu generisch sind oder Gefahr laufen, nur Bekenntnisse zu allgemein anerkannten Werten zu produzieren, eignen sich nicht für Workshops.
"Wer einen Workshop durchführt, nachdem die eigentliche Entscheidung bereits gefallen ist, läuft Gefahr, Zynismus zu ernten."
Gleichzeitig darf das Thema auch nicht zu eingegrenzt oder ohne faktischen Handlungsspielraum sein. Wer einen Workshop durchführt, nachdem die eigentliche Entscheidung bereits gefallen ist, läuft Gefahr, Zynismus zu ernten. Außerdem erübrigt sich ein Workshop, wenn alle potentiellen Teilnehmende ohnehin im Großen und Ganzen derselben Meinung sind.
Stattdessen bieten sich Workshops für Themen beziehungsweise Anliegen mittlerer Reichweite und in solchen Situationen an, in denen divergierende Interessen und Ansichten zusammengeführt werden müssen.
So ist ein Workshop etwa ein geeignetes Mittel, wenn sich eine Fakultät vor dem Hintergrund umfassender Mittelkürzungen strukturell neu aufstellen muss. Oder wenn sich Dekanin und Fachbereiche einer Fakultät über die Neuorganisation im Bereich der Erasmus-Koordination abstimmen müssen und es gilt, Zuständigkeiten neu zu verteilen.
Umfassender Interaktionsprozess
Je nach Thema ist es zudem angebracht, mehrere Workshops durchzuführen. Wer eine seit Jahren oder gar Jahrzehnten bestehende Fakultätsstruktur ändern will, wird dies wahrscheinlich nicht in einem Workshop schaffen. Es bietet sich dann an, verschiedene Teilaspekte eines umfassenderen Themas auf mehrere Workshops zu verteilen. Um im Workshop selbst ins produktive Arbeiten zu kommen, ist es notwendig, die Arbeit bereits deutlich vor dem Workshop zu beginnen.
In der Praxis zeigt sich jedoch immer wieder, dass Workshops als singuläre Ereignisse verstanden werden, die mehr oder weniger für sich stehen. Entsprechend wird daher auch auf eine umfangreichere Vorbereitung verzichtet beziehungsweise auf eine Art offene Planung gesetzt. Häufig ist damit die Vorstellung verbunden, dass man dem eigentlichen Workshop nichts vorwegnehmen möchte sowie fairerweise allen Teilnehmenden die Möglichkeit geben möchte, sich zum gleichen Zeitpunkt zu den zu verhandelnden Themen zu äußern. Man geht davon aus, dass durch das Aufeinandertreffen der relevanten Personen schon die wichtigen Themen auf den Tisch kommen und die entscheidenden Fragen diskutiert werden.
"In der Regel verhalten sich die Teilnehmenden 'taktvoll' im Sinne des Soziologen Erving Goffman."
Zumeist wird dabei die Interaktion im Workshop massiv überschätzt. Es wird verkannt, dass die Öffentlichkeit im Workshop eben nicht dazu führt, dass sich diese zu den kontroversen Themen frei äußern, sondern im Gegenteil meist eher Zensureffekte produziert. In der Regel verhalten sich die Teilnehmenden 'taktvoll' im Sinne des Soziologen Erving Goffman, der sich eingehend mit der Rücksichtnahme von Interaktionsteilnehmenden auf die Selbstdarstellungen anderer befasst hat: Man äußert sich vorsichtig, um niemandem auf die Füße zu treten oder gar zu brüskieren.
Wer dem vorbeugen will, muss die verschiedenen Ansichten der Beteiligten bereits im Vorfeld des Workshops erheben. Typischerweise fällt diese Aufgabe der Moderatorin oder dem Moderator zu, die oder der im Zuge der Vorbereitung Sondierungsgespräche mit den Teilnehmenden führen sollte, in denen diese ihre Auffassungen zum fraglichen Thema frei äußern können. Nach den Vorgesprächen ist es Aufgabe der Moderation, diese auszuwerten, die neuralgischen Punkte im Diskurs zu erkennen, für den Workshop selbst eine Dramaturgie, also einen detaillierten Ablaufplan zu erstellen und diese – mit ausreichender Flexibilität für notwendige Abweichungen – im Workshop umzusetzen.
So wird der Workshop zu einem Knotenpunkt in einem umfassenderen Interaktionsprozess, wobei zuvor und später stattfindende Gespräche mindestens genauso wichtig sind wie der Workshop selbst. Die Herausforderung für die Moderation besteht darin, zum einen eine ausreichend vertraute Gesprächsatmosphäre in den Vorgesprächen zu schaffen, damit die Beteiligten ihre Karten auf den Tisch legen. Zum anderen müssen sich im Workshop selbst Wege finden, die Themen auf taktvolle Weise einzuspielen, ohne jemanden zu brüskieren.
Kein Muss zu Entscheidungen
Eine weitere Annahme, die sich häufig beobachten lässt, besteht darin, dass Workshops konkrete Entscheidungen produzieren müssen. Sicherlich führt es zu Frustration, wenn man mehrere Stunden oder gar Tage zusammensaß und am Ende nichts "Handfestes" vorweisen kann. Der weit verbreitete Entscheidungsdruck am Ende von Workshops hat jedoch häufig zur Folge, dass halbgare Ergebnisse produziert werden, die auch nur halbherzig von den Teilnehmenden abgenickt werden und im Nachgang nur einen geringen Effekt auf die Organisation haben.
Wichtiger als konkrete Entscheidungen ist, dass es zu einer produktiven Verständigung zwischen den divergierenden Ansichten und Interessen kommt, in der mögliche Lösungen mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen abgewogen werden. Genauso wichtig wie eine umfassende Vorbereitung des Workshops ist dann eine sorgfältige Nachbereitung, in der die Ergebnisse ausgewertet und bestenfalls in einem kleineren Kreis nachbesprochen werden. Die Aufgabe des Entscheidens fällt dann letztlich der Hierarchie zu, die sich im Rahmen des Prozesses ein umfassendes Bild von der Ausgangslage und möglichen Lösungsalternativen verschaffen konnte.
