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08 | August 2015 Artikel versenden Artikel drucken

Lernst du noch oder arbeitest du schon?

Vier Empfehlungen für den Erfolg von Projektseminaren | Sven C. Voelpel | Fabiola H. Gerpott

Projektseminare werden häufig angeboten, um das Lernen an Problem­stellungen aus der Praxis zu ermöglichen. Dieser Beitrag diskutiert in vier Em­pfehlungen, worauf Lehrende achten müssen, damit sowohl Studierende als auch Unternehmen maximal von der Projektkooperation profitieren.

Die Grundidee von Projektseminaren ist attraktiv: Studierende bearbeiten aktuelle Fragestellungen von Unternehmen und erwerben während der Lösungsentwicklung neues Fachwissen sowie Teamfähigkeit und Projektmanagement-Kompetenz. Zudem erhalten sie Unternehmenseinblicke wie bei einem Praktikum und zum Teil sogar Stellenangebote. Auch für die kooperierenden Unternehmen ist die Zusammenarbeit lukrativ. Sie präsentieren sich als attraktiver Arbeitgeber und erhalten im besten Fall, neben zukünftigen Mitarbeitern, umsetzbare Lösungen für ihre Herausforderungen. Doch nicht immer funktioniert die Zusammenarbeit reibungslos. Gerade für Lehrende entsteht häufig ein hoher Zusatzaufwand in der Organisation, Bewertung und dem Anspruchsmanagement für alle Seiten.

Inspiriert von den Lehr- und Arbeitsmethoden der renommierten Harvard University (s. Forschung & Lehre 10/2007), von dort durchgeführten Kooperationsprojekten zur Erforschung von Lehrverbesserungen sowie von Wei­terbildungsveranstaltungen des DHV, führen wir an der Jacobs University Bremen seit Jahren Praxisprojekte mit Groß-, Mittel- und Kleinunternehmen durch. In der nahen Vergangenheit intensivierten wir insbesondere die Zusammenarbeit mit der Daimler AG. Im Rahmen dieser Kooperation entstand eine innovative Form der Projektdurchführung, bei der Studierende unter Betreuung von Nachwuchsführungskräften der Daimler AG an realen Herausforderungen des Mercedes-Benz Werks Bremen arbeiten. Im Unterschied zu traditionellen Projektseminaren werden auf diese Art und Weise nicht nur Lösungen durch die Studierenden generiert, sondern den High Potentials der Daimler AG eine Plattform geboten, auf der sie „mit Netz und doppeltem Boden“ erste Führungserfahrungen sammeln können. In diesem Beitrag fassen wir in vier Statements zusammen, was wir für eine erfolgreiche Durchführung derartiger Seminare gelernt haben.

„Garbage In, Garbage Out“

Der GIGO-Begriff (garbage in, garbage out) wird in der Informatik für die Beschreibung der Tatsache verwendet, dass ein Rechner mit hoher Wahrscheinlichkeit unsinnige Ergebnisse (= Müll) produziert, wenn er mit Daten von niedriger Qualität gefüttert wird. Übertragen auf den Erfolg von Projektseminaren sollte man in der Folge darauf achten, die Aufgabenstellungen des Unternehmens sorgfältig zu prüfen. Wird den Studierenden ausreichend Material zur Bearbeitung geboten? Ist die Frage mit dem Kenntnisstand und Mitteln der Studierenden bearbeitbar? Die Seminarziele sollten in einem gemeinsamen Kick-Off Termin mit Lehrenden und Unternehmensvertretern festgelegt und keine Diskussionen gescheut werden, wenn die Vorstellungen der Praxis unrealistisch erscheinen.

Gleichzeitig gilt es, die Teilnehmenden – wenn möglich – gezielt auszuwählen. Sowohl die Begleitpersonen des Unternehmens als auch die Studierenden sind dann maximal motiviert, wenn nicht jeder an dem Projektseminar teilnehmen darf. Leistungsbasierte Zugangsbeschränkungen induzieren über die Qualität per se hinaus ein Gefühl der Exklusivität, so dass eine hohe Arbeitsmotivation wahrscheinlich wird.

Nichts ist besser als ­eine gute Theorie

In Projektseminaren werden Studierende häufig mit der Aufgabenstellung des Unternehmens „versorgt“ und arbeiten dann bis zur Ergebnispräsentation weitestgehend eigenständig. Maximale Lernergebnisse lassen sich jedoch erzielen, wenn Sie den Studierenden kontinuierlich aufgabenbezogene Inhalte vermitteln und die Reflexion dieser Informationen durch seminarbegleitende Referate und Essays einfordern. Ein Projektseminar durchzuführen bedeutet nicht, die Aneignung von Inhalten in die Eigenverantwortung der Studierenden zu geben, sondern erfordert nach wie vor den Einsatz klassischer Lehrmethoden zur Vermittlung von Fachwissen. Weiterhin fördern wir auch die Sozialkompetenz der Teilnehmer gezielt durch eine möglichst diverse Zusammensetzung der Projektgruppen (unterschiedliche Nationalitäten, Studiengänge, Persönlichkeiten), die durch eine kontinuierliche Diskussion von Zusammenarbeitsformen und Gruppennormen begleitet wird.

Gleiches gilt auch für die Nutzenmaximierung auf Unternehmensseite. Wenn Unternehmensvertreter durch Personalentwicklungsmaßnahmen begleitet werden, können Projektseminare als Plattform für den Ausbau von Führungskompetenzen genutzt werden. Dieser Lernprozess passiert jedoch nicht von selbst, sondern erfordert eine aktive Planung und Förderung konkreter Maßnahmen.

Wer hat an der Uhr gedreht?

Auf Unternehmensseite stehen zumeist lediglich enge Zeitfenster für das Seminar zur Verfügung, die gern kurzfristig verändert werden. Allerdings wird häufig vergessen, dass Studierende (und Lehrende) ebenfalls in eng getakteten Stundenplänen stecken und Seminartermine nicht beliebig verlegbar sind. Gemeinsam sollte deswegen mit dem Praxispartner vor Semesterbeginn jede Sitzung mit notwendigen Anwesenheitspersonen geplant werden und sich darauf geeinigt werden, dass Änderungen nur in Ausnahmefällen akzeptiert werden. Während der Praxispartner die Anwesenheit seiner Mitarbeiter sicherzustellen hat, sollte gewährleistet sein, dass die Studierenden vorbereitet und pünktlich zu Unternehmensterminen erscheinen.

Schein und Sein

Der Erfolg des Projektseminars hängt entscheidend davon ab, welche Wichtigkeit Studierende und Unternehmensvertreter der Veranstaltung einräumen. Dafür ist nicht nur eine hohe inhaltliche Qualität maßgeblich, sondern auch die äußere Wahrnehmbarkeit. Wir versuchen stets, für die Präsentation der finalen Projektergebnisse das Top-Management des kooperierenden Unternehmens als Bewertungsjury einzusetzen. Außerdem ermutigen wir unsere Praxispartner, lukrative Preise für die besten Lösungsvorschläge zu vergeben. Beispielsweise ermöglicht die Daimler AG den besten Teams ein Praktikum in ihrem Unternehmen, eine Wochenendtour in einem ihrer Firmenwagen oder ein Coaching bei einer Top-Führungskraft. Darüber hinaus empfehlen wir den Unternehmen, das Seminar medial zu begleiten – zum Beispiel durch Videos bei YouTube oder Artikel in FAZ und ZEIT– und für ihr Arbeitgebermarketing zu verwenden. Wird die Veranstaltung zur Entwicklung von Führungskräften des kooperierenden Unternehmens eingesetzt, können die teilnehmenden High Potentials ebenfalls durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen positioniert werden. Zum Beispiel kann das Intranet genutzt werden, um die Erfahrungen der Nachwuchskräfte für alle Mitarbeiter erlebbar zu machen. Auch bieten sich Führungskräfteveranstaltungen zur Diskussion von Herausforderungen im Austausch mit erfahreneren Managern an. An dieser Stelle heißt es also: Klotzen statt Kleckern – das Seminar für Außenstehende sichtbar machen!

Lohnt sich der Aufwand?

Die Durchführung von Projektseminaren erfordert von Lehrenden einen erheblichen Zusatzaufwand. Von der Akquisition des Praxispartners, der jährlich erneut erforderlichen Ausarbeitung der inhaltlichen Fragestellungen, über die organisatorische Koordination bis zur Zielbestimmung sind zahlreiche Diskussionen notwendig. Der Zeit- und Ressourceneinsatz lohnt sich vor allem dann, wenn man Unternehmenspartner zur mehrjährigen Zusammenarbeit motivieren kann. Der Arbeitsaufwand nach erstmaliger Durchführung reduziert sich in den Folgejahren etwa um die Hälfte, so dass dann die Früchte der Arbeit geerntet werden können. Bei einer sinnvollen inhaltlichen Begleitung kann man Studierenden eine einzigartige Lehrveranstaltung anbieten, in der praxisnahes Arbeiten und nachhaltige Lernprozesse ineinander verschmelzen. Gleichzeitig wird eine Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis gebaut, indem Studierende aktuelle Forschungsergebnisse in umsetzbare Lösungen für Unternehmen verwandeln.

 

A U T O R E N

Sven C. Voelpel ist Professor für Betriebswirtschaft an der Jacobs University Bremen und Gründungsdirektor des WDN – WISE Demographie Netzwerks. Fabiola H. Gerpott ist Doktorandin in Betriebswirtschaftslehre und Psychologie an der Jacobs University Bremen sowie der Vrijen Universiteit Amsterdam.


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