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11 | November 2014 Artikel versenden Artikel drucken

Sehnsucht nach Respekt

Wie wollen wir unser Miteinander strukturieren? | Niels Van Quaquebeke | Christina Mölders | Catharina Decker

Wenn sich Menschen respektiert fühlen, arbeiten sie mit mehr Freude und Engagement. Doch was genau macht Respekt aus und wie kann er insbesondere im universitären Alltag gelebt werden?

In unserer heutigen Arbeitswelt muss Erfolg messbar sein, sich in Zahlen fassen lassen. Was nicht in dieses Schema passt, wird mit Skepsis betrachtet oder fällt gänzlich unter den Tisch. Und so finden sich heute auch Forschende, Lehrende und Verwaltende einer Hochschule diesem Diktat unterworfen: A oder A+ Publikationen werden gezählt, Lehr­evaluationen im Uni-Vergleich ausgewertet, alle möglichen Prozesse standardisiert und einem Qualitätsmanagement unterworfen. Während Vieles durch einen Fokus aufs (vermeintlich) Faktische gewonnen wird, verlieren wir zunehmend die Frage aus den Augen: Wie wollen wir zusammen arbeiten?

Mehr Respekt am ­Arbeitsplatz?

Beinahe alle deutschen Arbeitnehmer wünschen sich „mehr Respekt am Arbeitsplatz“, wie Umfragen zeigen. Statt nur als anonyme Arbeitskraft betrachtet zu werden, wollen sich Mitarbeiter als Menschen gesehen und anerkannt fühlen – ebenso der Professor durch die Uni-Präsidentin wie der wissenschaftliche Mitarbeiter durch die Professorin. Dieser Art von Respekt liegt (ganz nach Kant) eine Achtung der Menschenwürde zugrunde: Jeder Mensch will als gleich würdig behandelt werden, unabhängig vom vorherrschenden Statusgefüge. Für den Umgang miteinander bedeutet solch „horizontaler“ Respekt, die Bedürfnisse des Gegenübers ernst zu nehmen und ihm oder ihr auf Augenhöhe zu begegnen. Diese Art von Respekt ist voraussetzungsfrei und steht jedem Menschen allein aufgrund seines Menschseins zu.

Darüber hinaus zeigt sich in selbigen Umfragen: Mitarbeiter wollen für eine Führungskraft arbeiten, die sie auch ihrerseits respektieren können. Sie wollen von jemandem geführt werden, dessen Kompetenz sie schätzen und von dem sie etwas lernen können. Eine solche Art des Respekts impliziert das Aufschauen zu einer Person und heißt daher auch „vertikal“. Wer vertikalen Respekt zollt, erkennt die Leistung oder Fähigkeiten eines anderen an und lässt gern und freiwillig Einfluss von ihm zu. Diese Art von Respekt muss sich ein Mensch durch Leistungen oder Fähigkeiten also erst einmal verdienen.

Warum ist uns ­Respekt so wichtig?

Beide Arten von Respekt spiegeln Grundbedürfnisse des Menschen wider, sich einerseits mit anderen zu Gruppen zusammenzuschließen, andererseits aber von der Masse abzuheben. Dabei bedient horizontaler Respekt das soziale Wesen des Menschen, das Streben danach, sich anderen verbunden zu fühlen. In Gruppen signalisiert er die Gleichwertigkeit und das Mitspracherecht aller Gruppenmitglieder und sorgt für ein Gefühl der Zusammengehörigkeit und des Zusammenhalts. In eine Gruppe eingebettet fühlt sich das Individuum sicherer und stärker, als wenn es auf sich allein gestellt wäre. Der Verbund ermöglicht mehr Leistungsfähigkeit und Einfallsreichtum und erlaubt es, die eigene Wahrnehmung, Einstellung oder das Verhalten abzugleichen und zu überprüfen. Das stellt bestmöglich das Überleben und Wohlbefinden aller sicher. Horizontaler Respekt trägt also maßgeblich zur Stabilität von Gruppen bei: In der Gruppe erfahrener Respekt führt zu stärkerer Identifikation mit der Gruppe, und diese wiederum zu dauerhaftem Verbleib in und Engagement für die Gruppe. Dabei bedeutet horizontaler Respekt nicht Reibungsfreiheit. Im Gegenteil ermöglicht gegenseitiger Respekt als Basis erst, Meinungen angstfrei und offen zu äußern und Konflikte auszutragen, ohne dass diese die Güte des Zusammenlebens gefährden.

Bei allem Nutzen und Wohlbefinden, die der Mensch aus Gruppen ziehen kann, bleibt dennoch das Bedürfnis bestehen, sich von seinem Umfeld abzuheben und als Individuum in Erscheinung zu treten. Dafür muss er nach einer positiven Differenz streben, also besondere Fähigkeiten, Eigenschaften oder Leistungen zeigen. Im besten Falle zollt ihm sein Umfeld für diese Differenz vertikalen Respekt, der als Bestätigung dafür dient, dass andere die positive Andersartigkeit wahrnehmen. So wird das Grundbedürfnis nach Besonderheit und Einzigartigkeit erfüllt.

Eine solche vertikale Differenzierung verhilft nicht nur zur eigenen Abgrenzung, sondern auch zur Identifizierung von geeigneten „Anführern“, denen man – im Bereich von deren Expertise – gern und freiwillig folgt. Einfluss auf das eigene Handeln und Erleben gestehen Menschen vorrangig denjenigen zu, denen sie auf einem bestimmten Gebiet mehr zutrauen als sich selbst, die sich also positiv hervorheben. Idealerweise kristallisiert sich so in Gruppen eine Arbeitsteilung und Führungsstruktur nach Expertise heraus. Dadurch kommen Wissen und Fähigkeiten der Gruppenmitglieder optimal zum Einsatz. Das kann ebenso gut fachliche Expertise wie Führungsexpertise (z.B. Koordination, Verhandlungsgeschick, strategisches Denken) betreffen. Neben der optimalen Nutzung der in der Gruppe vorhandenen Ressourcen birgt eine so entstandene Führungsstruktur noch einen weiteren großer Vorteil: Sie wird als legitim empfunden und bringt demzufolge keine energie- und zeitintensiven Machtkämpfe und Widerstände mit sich.

Arbeitsalltag an ­Universitäten

Eine von horizontalem Respekt geprägte Kultur wird häufig als das Gegenteil von Produktivität und Effizienz betrachtet, gern auch abschätzig als „Kuschelkultur“ belächelt. Dabei steigert erlebter Respekt nachweislich Sicherheit, Selbstwert, Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Zudem treten weniger Stress, Schlafstörungen und Depressionen unter den Mitarbeitern auf. Das hat unmittelbare Konsequenzen für Organisationen: Die Anzahl der Fehltage (sei es aufgrund einer stressbasierten Erkrankung oder aufgrund mangelnder Motivation) sinkt, und das Engagement zugunsten des Teams oder der Organisation steigt. Das gilt übrigens gleichermaßen für Mitarbeiter wie für Studierende. Insofern wirkt horizontaler Respekt, entgegen gängiger Vorurteile, äußerst förderlich auf Produktivität und Effizienz anstatt sie zur Nebensache zu degradieren.

Bei der Schaffung von optimalen Voraussetzungen für vertikalen Respekt an Universitäten ist vor allem die Personalauswahl zentral. Hier gilt es zunächst, objektive Standards zu setzen, um sich bei der Besetzung von Professuren möglichst vom Einfluss des „Stallgeruchs“ zu befreien. Die aktuellen Entwicklungen weisen in diese Richtung: So werden Berufungskommissionen immer häufiger mit Externen besetzt, und es gibt klare Kriterien, nach denen sie bewerten (meist Anzahl und Qualität der Publikationen sowie Drittmittelakquise). Auf diese Weise soll sich Forschungsqualität durchsetzen, verbunden mit einer reellen Chance auf vertikalen Respekt des potenziellen neuen Umfelds.

Allerdings werden Professoren häufig auf ihre Forschungsleistung reduziert. Qualitätsmerkmale eines potenziellen Lehrstuhlinhabers wie gute Lehre oder Mitarbeiterführung, die für den Umgang mit Angestellten und Studierenden wichtig sind, sind im Bewerbungsprozess häufig zweitrangig. So berufene Personen laufen somit Gefahr, ihren über die Forschungsleistung gewonnenen Respekt in der Führungspraxis schnell wieder zu verlieren. Dies stört das Hierarchiegefüge und damit auch die Produktivität und das Wohlbefinden an Lehrstühlen empfindlich.

Was wir uns fragen müssen

Respekt am Arbeitsplatz wird nicht täglich vermessen. Muss er auch gar nicht, denn es handelt sich hierbei nicht um Formeln der „höheren Mathematik“, die es zu lösen gilt. Die Grundregeln des Respekts sind ziemlich einfach: Horizontaler Respekt gebührt jedem, vertikalen Respekt muss man sich verdienen. Dann funktionieren Miteinander und Zusammenarbeit.

Bei uns im Norden sagt man: „Der Fisch stinkt vom Kopf.“ Der Frage, wie wir eigentlich miteinander umgehen wollen, sollten sich daher insbesondere die Führungsriegen an Universitäten – und damit auch die Professoren – stellen. Wem es schwer fällt, anderen unabhängig von ihrem Status auf Augenhöhe zu begegnen, und wer keine Antwort darauf weiß, warum einem andere eigentlich folgen sollten, der ist in einer Führungsposition, sei es innerhalb oder außerhalb der Wissenschaft, nicht gut aufgehoben.

 

A U T O R E N

Niels Van Quaquebeke ist Professor für Leadership und Organizational Behavior an der Kühne Logistics University (KLU). Christina Mölders und Catharina Decker promovieren an der KLU und an der Universität Hamburg und leiten die ­RespectResearchGroup.


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