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Personalführung
Erfolgreich führen im Homeoffice

Während der Coronavirus-Pandemie arbeiten viele ungewollt im Homeoffice. Wie können Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden in dieser Situation unterstützen?

30.03.2020

Zahlreiche Beschäftigte sind in der Coronavirus-Pandemie innerhalb kürzester Zeit auf Homeoffice umgestiegen. Technisch und mental vorbereitet waren viele Mitarbeitende und Führungskräfte darauf nicht. Die eigene Wohnung kann für Homeoffice suboptimal sein, familiäre Strukturen müssen gegenwärtig neu geordnet werden. Hinzu kommt, dass Mitarbeitende sich unproduktiv fühlen, wenn die Situation unzureichend gemanagt wird, sagt Professor Jürgen Weibler in einer Mitteilung der FernUniversität Hagen.

Die Situation erfordere von Führungskräften und Mitarbeitenden vor allem beiderseitiges Verständnis, sagt der Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere für Personalführung und Organisation. Der richtige Umgang entscheide darüber, ob alle Beteiligten gestärkt aus der Situation herausgingen oder durch Enttäuschung und Demotivation ein dauerhafter Schaden in der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten entstehe.

Im Vorteil seien nun diejenigen, die schon lange persönlich zusammenarbeiteten. "Die vorhandenen Bindungen schaffen Vertrauen und fördern kreative Problemlösungen", so Weibler. Viele Arbeitsabläufe könnten dann einfach auf die neue Situation übertragen werden. "Grundsätzlich positiv ist es, wenn Mitarbeitende schon immer sehr selbständig gearbeitet haben und wissen, was zu tun ist. Und wenn sie mit Informations- und Kommunikationstechnologien vertraut sind."

"Dazu gehört als erstes ein funktionierendes Equipment." Prof. Dr. Jürgen Weibler

Nach Einschätzung Weiblers lebt auch die Arbeit im Homeoffice von der Normalität. "Dazu gehört als erstes ein funktionierendes Equipment. Die Organisation muss sicherstellen, dass ich auf das zugreifen kann, was ich zur Erfüllung meiner Aufgaben benötige." Aktiv gestalten könnten Vorgesetzte die neue Situation zusätzlich, indem sie größere Teams gegebenenfalls in kleinere Gruppen aufspalten und temporäre Teamsprecher ernennen, die die Untergruppen vernetzen. Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitenden zudem der Situation angemessene Ziele festlegen, Verantwortlichkeiten abstimmen sowie verlässliche Standards und Zeiten für die Kommunikation ausmachen.

Technische und strukturelle Voraussetzungen schaffen

Ein gutes virtuelles Teamklima entstehe im Homeoffice primär durch die Selbstmotivation jedes Teammitglieds. Jeder Einzelne solle anderen möglichst positiv begegnen und verlässlich bleiben. "Das hilft wiederum allen", sagt Weibler. Die intrinsische Motivation sei für das eigene Wohlbefinden und die Leistungsstärke grundsätzlich immer wichtig, aber in Krisensituationen besonders gefragt. "Also sollte eine Führungskraft alles unternehmen, die Voraussetzungen für die Stabilisierung und Entwicklung einer Selbstmotivation hinzubekommen." Neben sinnvollen und selbstbestimmten Aufgaben sowie geeigneten Arbeitsmitteln sei dafür auch zusätzliches Feedback durch den Vorgesetzten wichtig und motivierend.

Für die erfolgreiche Zusammenarbeit aus dem Homeoffice sei auch die Wahl des richtigen Kanals entscheidend. Je wichtiger der Inhalt eines Meetings, desto mehr Nähe müsse durch den gewählten Kanal transportiert werden können. An der Spitze stünden hier Videokonferenzen, um Probleme gemeinsam zu lösen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken. Das Telefon sei eine gute Alternative, um die Privatsphäre im Homeoffice zu schützen. Chats eigneten sich für schnelle Abstimmungen, E-Mails hingegen besser für kurze interne Infos und Feedback zwischen kleineren und größeren Gruppen sowie den formalen Kontakt zu Außenstehenden.

"Vorgesetzten empfehle ich, zum einen via E-Mail oder Video mit dem gesamten Team zu kommunizieren, zum anderen aber auch, die Kommunikation klassisch über das Telefon mit einzelnen Teammitgliedern zu suchen", sagt Weibler. Vorgesetzte sollten sich in der neuen Situation nicht nur allein als Koordinator sehen und ansonsten auf das Selbstmanagement setzen. Sie sollten "zumindest anbieten, auch auf die individuelle Situation der Mitarbeitenden in dieser außergewöhnlichen Zeit eingehen zu wollen".

"Hier steht die Führungskraft in der Verantwortung, einen realistischen Blick zu haben." Prof. Dr. Jürgen Weibler

"Generell gilt, in dieser dynamischen Situation beständig zu überprüfen, was gut funktioniert und was warum nicht. Daraus kann man lernen", so Weibler. Diese Erfahrung sollte man mit Kolleginnen und Kollegen virtuell teilen können. Kritisch sei zu überprüfen, ob die bestehenden oder neu gesetzten Ziele eingehalten werden können. "Hier steht die Führungskraft in der Verantwortung, einen realistischen Blick zu haben." Bei variablen Vergütungssystemen, müssten auch diese überprüft, angepasst oder ausgesetzt werden.

ckr