Mobilität
Personalführung von unterwegs
Mit dem Handy am Ohr schlängelt sich Professorin Jutta Rump durch die Menschenmenge am Frankfurter Flughafen. "Warten Sie – ich muss eben durch die Security", sagt sie. Eine typische Situation, wie die Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen später im Gespräch erzählt. Zwischen zahlreichen Kommissionen und Ausschüssen pendele sie quer durch Deutschland und die Welt. An ihrem Institut erscheint sie nach außen wohl manches Mal als Gast.
"Es kann vorkommen, dass ich zwei oder drei Wochen nicht da bin", erklärt sie, als sie zurückruft. Für sie selbst bedeute das eine ständige Erreichbarkeit. "Sofern ich nicht gerade in einem Termin sitze, können meine Mitarbeitenden von sieben bis 22 Uhr mit mir sprechen." Von ihrem Team erwarte sie das natürlich nicht. "Wir arbeiten mit Zeiterfassung."
In ihrem Fall ist das Arbeitsmodell eine bewusste Entscheidung. Vor knapp 20 Jahren habe sie ihren Lehrstuhl zu einer "Innovationsboutique" gemacht, wie sie ihn nennt. "Ich stelle auch meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern frei, wann und wo sie arbeiten", erklärt Professorin Jutta Rump im Gespräch mit Forschung & Lehre. "Viele von ihnen sind wie ich viel unterwegs."
Für andere Führungskräfte ist die Personalführung von unterwegs eine Begleiterscheinung ihres Berufsalltags. Damit die Dinge liefen, erfordere es ein Umdenken, sagt Rump. "Man kann nicht einfach so weitermachen wie vorher."
In der Debatte über mobile Teamführung komme ihr das oftmals zu kurz. "Es wird kaum darüber gesprochen, was das etwa für die Einarbeitung von Mitarbeitenden bedeutet, wie es das Klima im Team beeinflusst oder welchen Effekt es auf das gemeinsame Denken von Projekten hat", erklärt sie.
Die technischen Möglichkeiten erleichterten vieles. Trotzdem dürfe man nicht vergessen, dass immer ein System zwischen einem stehe. "Das schafft eine gewisse Distanz", meint Rump. Auch bekomme man als Führungsperson die "Vibrations" im Team nicht so gut mit wie vor Ort. Kommt es zu Konflikten, gilt: "Miteinander reden und zwar face to face".
Projektkoordination: Zwischenziele genau definieren
Der Ablauf für jedes Projekt müsse genau definiert werden. "Mit zunehmender Freiheit im Arbeitsmodell muss die Kontrolle von Arbeitsschritten und Zwischenergebnissen zwangsläufig zunehmen", sagt Rump. Für strategische langfristige Planungen gebe es zwei bis drei Sitzungen im Jahr. "Ansonsten verabreden wir uns spontan, um zu besprechen, was gerade ansteht." Das laufe meist über Whatsapp. Über diesen Weg mache man einen Termin für eine anschließende Videokonferenz oder Telefonkonferenz aus.
Insgesamt müsse man hierarchiefreier arbeiten, findet Rump. Das bedeute für sie als Institutsleiterin, dass sie sich in Gesprächen stärker zurücknehmen müsse, als sie es in der Gruppe tun würde. "Man übersieht viel", erklärt sie. "Sitze ich meinem Team gegenüber, merke ich zum Beispiel, wenn eine eher schüchterne Person etwas sagen möchte, sich aber nicht traut. Da kann ich reagieren. Telefonieren wir miteinander, merke ich das nicht. Selbst in einer Videokonferenz ist es schwierig". Es erfordere klare Kommunikationsregeln, die Gespräche strukturierten und festlegten, wie man miteinander reden wolle.
Für optimal hält sie ihr Arbeitsmodell nicht. "Am besten wäre es wohl, eine Balance hinzubekommen und zwei Tage vor Ort und drei Tage mobil zu arbeiten", schätzt Rump. Wenn Führungskräfte ihr Arbeitsmodell langfristig ändern wollten, sei es außerdem wichtig, das Team nach Möglichkeit daran zu gewöhnen und die Zeitspanne, in denen man sich nicht sieht, langsam zu verlängern.
Sie habe die Erfahrung gemacht, dass einer von drei Mitarbeitenden damit nicht zurechtkomme – und das obwohl sie sich vorher damit auseinandergesetzt und bewusst dafür entschieden hätten. "Es erfordert viel Selbstmanagement", sagt sie. Auch das zunächst verlockend erscheinende Arbeiten von zu Hause sei nicht für jeden etwas. "Das kann ganz schnell einsam werden", sagt Rump.
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